Навигация для начинающего топ-менеджера: книги Курро Каньете и Александра Енина, которые помогут не сгореть и вырасти
На связи Артём, технический директор в компании, которая занимается разработкой ПО для логистики. Последние пять лет я строил команды с нуля, нанимал, увольнял, масштабировал, ошибался, снова нанимал и снова ошибался. За это время через меня прошло несколько сотен сотрудников, десятки собеседований, тонны HR-отчетов и бесконечные попытки понять одну простую вещь: почему умные, образованные, мотивированные люди иногда ведут себя совершенно нелогично? Почему один разработчик выдает код космического качества, но срывает сроки, а другой пишет посредственно, но команда его обожает? Почему на планерке все кивают, а после — делают по-своему?
Я перечитал гору литературы. Бизнес-бестселлеры, учебники по менеджменту, статьи на Хабре, блоги венчурных инвесторов. И выделил три книги, которые реально повлияли на мой стиль управления. Не просто «интересно почитать», а именно изменили подход.
- «Гибкое сознание» — Кэрол Дуэк
Про эту книгу говорят все, кому не лень. Коучи, HR-ы, тимлиды, мотивационные спикеры. Я долго откладывал, думал, что это очередная «вода» про позитивное мышление, а зря! Дуэк двадцать лет исследовала одну простую мысль: есть два типа установок — фиксированная (fixed mindset) и установка на рост (growth mindset).
Люди с фиксированной установкой верят, что их способности даны от природы и неизменны. Они боятся сложных задач, потому что если не справятся — это докажет их «неодаренность». Они избегают обратной связи, потому что критика бьет по самооценке. Они завидуют успехам коллег, потому что успех другого — это их поражение. Люди с установкой на рост воспринимают способности как то, что можно развивать. Они не боятся ошибок, они из них учатся. Им интересна обратная связь, даже негативная. Они вдохновляются успехами других, потому что это доказывает: расти можно.
Казалось бы, очевидно. Но Дуэк показывает, как эти установки формируются буквально с детства и как мы, руководители, сами их закрепляем. Самый болезненный для меня момент про похвалу. Оказывается, фразы «ты такой талантливый» работают хуже, чем «ты хорошо поработал над этой задачей». Потому что первая создает страх потерять статус «таланта», а вторая закрепляет связь между усилием и результатом.
- «Думай как математик» — Барбара Оакли
Когда я увидел название, подумал: «Ну, это точно про моих сеньоров-разработчиков, которые щелкают задачи как орешки». Но книга оказалась про универсальные механизмы мышления, которые работают одинаково для всех — и для технарей, и для гуманитариев, и для руководителей. Оакли — доктор наук, которая сама прошла путь от полного неприятия математики до профессорской должности. Она знает, как учиться тем, кто считает себя «неспособным к точным наукам». Но для меня, с моим инженерным бэкграундом, книга открыла другую сторону.
Главное, что я вынес — про два режима работы мозга: сфокусированный и рассеянный. Сфокусированный режим, это когда вы целенаправленно долбите задачу. Рассеянный, когда отпускаете ситуацию, и мозг продолжает работать на фоне. Оакли объясняет, что настоящие прорывы часто случаются именно в рассеянном режиме: в душе, за рулем, перед сном. Проблема в том, что мы не даем себе времени на этот режим. Мы пытаемся продавить задачу лбом, застреваем в тупике, злимся, выгораем.
Для меня, как для руководителя, который вынужден вникать в десятки разных вопросов за день (от архитектуры БД до мотивации стажеров), это стало спасением. Я перестал пытаться «добить» тему до конца и разрешил себе прыгать между задачами. Работоспособность выросла. И да, техники запоминания реально работают. После этой книги я стал быстрее вникать в новые технологии, хотя казалось, куда уж быстрее.
- «Нейроменеджмент» — Александр Енин
Обычно в книгах по управлению авторы выступают в роли гуру, которые знают ответы на все вопросы. Пришли, увидели, научили, все заработало. Енин начинает с другого с провала.
Уже известно, что классическая психология, на которой построен весь менеджмент, имеет фундаментальную проблему: она опирается на то, что человек говорит, а человек, сам того не осознавая, систематически искажает информацию.
Дальше он идет в нейробиологию, антропологию, генетику не ради модных слов, а потому что нужна опора, которая не зависит от того, врут тебе или нет. Нужно понимать не то, что человек хочет показать, а то, как устроен его мозг на фундаментальном уровне. И вот тут самое интересное для меня, как для руководителя. Енин объясняет, что мы живем в иллюзии понимания. Нам кажется, что мы понимаем других людей, но на самом деле мы понимаем только свои проекции на них. И пока ты этого не осознаешь, ты будешь бесконечно злиться на подчиненных за то, что они не оправдывают твоих ожиданий. Я перечитал этот кусок несколько раз. Потому что это ровно про меня. Я злился на сотрудников, которые делали не так, как я хотел. Я считал их ленивыми, невнимательными, бестолковыми. А Енин говорит: они просто другие. У них другой мозг, другие триггеры, другая логика, и твои «очевидные» объяснения для них — просто шум.
Если вы когда-нибудь пытались «передать опыт» младшим коллегам и удивлялись, почему они делают не так, как вы учили — эта книга про вас.